Кайдзен предложения офисные примеры

Кайдзен предложение идеи для офиса

Кайдзен предложения офисные примеры

Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.

Образование кружков качества.

Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов.

В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются.

Примеры внедрения

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней.

Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании. Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже.

Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Кайдзен на производстве примеры

Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы.

Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты.

Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки).

Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций.

Японская система управления Кайдзен.

Использование интеллектуального потенциала сотрудников вместо дорогостоящих вложений

Кайдзен – это философия постепенного непрерывного совершенствования.

Мышление кайдзен может звучать так:

«Каждый новый день я делаю свою работу чуть лучше, чем вчера»

. Бережливое производство (lean production) – это уже целая методология об управлении производством.

Содержит набор инструментов и методов, нацеленных на устранение всех видов потерь на производстве, повышение качества продукции.

И кайдзен – один из принципов бережливого производства. Кайдзен и бережливое производство очень тесно переплетаются. ❓ Как Кайдзен можно применять в работе компании?

Для всех ли компаний подходит эта модель?

Кайдзен предложения офисные примеры

«Зонтик» кайдзен.

✅ Кайдзен не понадобится, пожалуй, только в той компании, которая достигла совершенства во всех своих бизнес-процессах. Но мир о таких не знает. Нет предела совершенству, а значит, у кайдзен нет границ. Наверное, каждый топ-менеджер мечтает о том, чтобы у его сотрудников было кайдзен-мышление.

Инфо Сотрудников учат понимать, не как работать больше, а как выполнять задачи с наименьшими затратами. Кайдзен для индивида рассматривают как моральный стимул. Руководство не ждет от сотрудников предложений немедленной окупаемости. Если менеджер нацелен на то, чтобы подчиненные стали «думающими сотрудниками», стремящимися к совершенствованию методов работы, он учит их этому.

Кайдзен — гуманистический подход, поскольку предполагает добровольное участие сотрудников компании.

В его основе вера в то, что человек может совершенствовать рабочее место, где он находится треть жизни.

Применение концепции кайдзен сокращает издержки, процент брака, повышает лояльность персонала, увеличивает оборачиваемость капитала.

17 принципов, на которых основана японская система кайдзен:

Внимание Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов.

Пример методов кайдзен в офисе: анализ писем руководителя

И руководители периодически жалуются на это.

Проверим, а проблема ли это вообще? Первый шаг кайдзен-подхода предполагает сбор статистики, для того чтобы на основании статистики увидеть, каких писем много и почему. Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю?

Количество электронных писем и их нужность Писем всего в неделю 380 Из них ненужных 144 Под вопросом 34 Нужных 202 Теперь давайте посмотрим на структуру нужных писем: Важность 1 категории (принять решение в течение дня) 69 Важность 2 категории (ответить в течение 2 дней, либо ознакомиться с важной информацией, либо совещание) 76 Важность 3 категории (просто прочитать когда-нибудь) 57 Всего нужных 202 Структура ненужных писем: Не надо вообще 50 Другому сотруднику 85 Повтор или скан документа с его подписью 14 Структура писем по их нужности

Прилично! Треть точно есть.

Как и почему бережливое производство терпит крах в офисе?

Экономического результата никто показать не может, и руководитель явным или неявным образом закрывает проект, перебрасывая бесценные ресурсы на более важные задачи. Внедрение завершено, офис возвращается к обычному состоянию дел.

Привести в порядок офис — задача не очень-то и сложная, если честно.

И даже эффект эта работа может дать вполне приличный.

Однако деталей в процессе столько, что дьявол из них выскакивает практически обязательно.

Организация порядка в офисе Издательство ИКСИ выпустило книгу Тома Фабрицио и Дона Теппинга «5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место«. Хорошая книга, чтобы начать внедрение.

В этой книге достаточно подробно описывается процесс внедрения 5s в непроизводственной сфере: как подготовить проект, как провести стартовый анализ, что делать на этапах сортировки и удаления ненужного (1 этап), рационального расположения и определения границ (2), уборки и проверки (3), стандартизации и обмена информации (4), поддержания достигнутого и совершенствования (5).

Однако когда 5S внедряется в офисе, очень важно найти баланс разумного.

Уильям Ларо. Офис-кайдзен

При этом оно появится сразу с нескольких сторон. Будут достигнуты существенное сокращение затрат и увеличение эффективности (меньше ошибок, меньшее время цикла и т.д.) во всех офисных и административных функциях. Увеличится и точность планирования финансового анализа, так как повысятся скорость поступления и качество данных.

Слово кайдзен состоит из двух японских слов: кай означает «маленький», «постоянный», а дзен — «к лучшему» и «хороший». Данный термин стал частью производственной системы Тойоты, в которой он означает «маленькие постоянные улучшения, осуществляемые каждым работником.

Типичные функции, которые охватывает офис-кайдзен: управление человеческими ресурсами, продажи, закупки, управление материалами, конструкторская разработка продуктов, маркетинг, контракты, кредиторская/дебиторская задолженность, управление отчетностью/документацией, отношения с государством, обслуживание клиентов, технологическая поддержка, исследования, разработка программного обеспечения, ввод заказов, качество, поддержка продаж, юридическое обеспечение, нормативное соответствие.

Вторник в стиле КАЙДЗЕН: офисный роман на тему уборки (+фото)

или с кофемашиной, как в случае с нашим фин.диром Михалычем

У каждого предмета в таком офисе есть свое место.

Если бы Михалыч организовал так свой рабочий стол, не искал бы флешку по пол дня.

Источник: http://touristoffice.ru/kajdzen-predlozhenie-idei-dlja-ofisa-38707/

Сборник кайдзен предложений

Кайдзен предложения офисные примеры

При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала.

Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения.

В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают.

Вот как описывает эту задачу М. Имаи:

«Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем»

. Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем.

Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки.

Кайдзен-предложения, положение

Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП).

Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:

  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
  • Everywhere improvement (повсеместно).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону.

Первая десятка ошибок системы кайдзен-предложений

Сокращается запас невыполненных предложений, поскольку большинство таких идей можно реализовать очень быстро.

Сотрудники приобретают уверенность в себе и отрабатывают навык решения проблем (мышления), а также соответствующих действий (экспериментов). 7. Реализация менее чем 99% идей.

Идея должна быть хорошо продуманной, а генератор идеи (сотрудника) должен пройти обучение, чтобы практически все идеи получали одобрение.

Составьте стандарт о том, что такое хорошая кайдзен-идея (например: небольшое, очень конкретное предложение, нацеленное на ликвидацию 7 типов потерь, на улучшение безопасности, на экологические вопросы и т.д.).

Процент одобренных идей нужно отслеживать и визуализировать; также нужно организовать управленческую команду, которая, используя методы решения проблем, будет работать над переходом от нынешнего состояния к реализации 99% идей.

6. Неуместные кайдзен-предложения.

Про Кайдзен от практиков

Как на предприятии расставлены стимулы — такой и результат. Если можно из своей техники, на которой работаешь, извлечь куда большую выгоду, чем получив разовую премию, то кто пойдет против своих интересов?

Побеждает тот, кто внедряет СПб. За год 2 тыс. работников ООО «Петро» выдвигают более тысячи предложений по совершенствованию процессов и операций.

Это эффект кайдзен. «Систему кайдзен (непрерывное совершенствование технологий на каждом рабочем месте) мы внедрили 5 лет назад, — говорит Константин Озеров, председатель

Примеры кайдзен на предприятии

В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен.

А весь Lean — от стартапа до маркетинга — вообще очень кайдзен. Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций — именно такой микс дает наилучший результат. Масааки Имаи (Masaaki Imai) Lean-гуру.

Автор концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Создатель консалтинговой компании Cambridge Corporation, специализирующейся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Важно Современное определение кайдзен: Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения) Everybody improvement (улучшения всех и каждого) Everywhere improvement (повсеместно) From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation.

Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.

– TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен () изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них: «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем.

Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

«Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований»

.

Источник: http://naiti-advokata.ru/sbornik-kajdzen-predlozhenij-46678/

Пощупать кайдзен

Кайдзен предложения офисные примеры

В конце марта под Геленджиком состоялся первый Лин-саммит юга России, посвящённый внедрению технологий «бережливого производства» и философии кайдзен на российских предприятиях. Мероприятие это знаковое по нескольким причинам. Во-первых, так основательно о бережливом производстве (лин-система, англ.

lean production, lean manufacturing) на Юге поговорили впервые: мероприятия такого рода и в масштабах России происходят не так уж часто. Количество подобных форумов можно пересчитать по пальцам одной руки, и проходят они либо в Москве и Петербурге, либо на промышленном Урале, где вопросы внедрения кайдзен-подхода уже более популярны и проработаны, чем на Юге.

Работой по японским технологиям среди крупных предприятий Юга, пожалуй, могут похвастаться преимущественно структуры «Базового Элемента» (например, агрохолдинг «Кубань», «Базэл Аэро», которому принадлежат аэропорты в Краснодаре, Сочи и Геленджике, Краснодарский ипподром), а также компании с иностранным капиталом, такие как НЭВЗ, входящий в компанию с иностранным капиталом «Трансмашхолдинг», или завод «Клаас».

Во-вторых, важно, что организаторам удалось привлечь к участию топ-менеджмент бизнеса — ведь вопросами повышения эффективности должны в первую очередь задаваться собственники и менеджеры высшего звена: к тому же — и этот тезис звучал в течение саммита не единожды — без сильной воли руководителя переход на новые принципы организации работы компании практически невозможен. В рамках саммита был представлен анализ кейсов предприятий, которые уже внедрили у себя основы бережливого производства. И здесь важно, что успешные примеры уже привлекаются не только из зарубежной практики, но и из опыта работы отечественного бизнеса. Это позволяет делать разговор более предметным и конкретным. Тем не менее, проблем с внедрением философии кайдзен на отечественных предприятий ещё очень много — начиная от непонимания топ-менеджерами того, зачем это нужно, и заканчивая яростным сопротивлением сотрудников всему новому.

Первые ласточки

Первыми в России внедрением технологий бережливого производства занялись в начале 2000-х годов предприятия машиностроения: Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ», что вполне логично, если вспомнить, что изобретена эта система менеджмента была в компании Toyota. На обоих предприятиях внедрением лин-менеджмента занимаются уже 10 лет — и результаты впечатляют.

По словам Владимира Арженцова, заместителя председателя комитета развития производственной системы ОАО «КамАЗ», в первый же год экономический эффект от внедрения системы бережливого производства составил более 600 млн рублей, а за последние шесть лет эта цифра выросла до астрономических 23 млрд рублей.

За это время было подано 707 тысяч кайдзен-предложений по улучшению производственного процесса, а также высвобождено 364 тысячи кв. м площадей, которые неэффективно использовались компанией.

Светлана Давыдова, директор по персоналу ООО «Русские машины» (Группа ГАЗ), называет такие цифры: в январе 2009 года выработка на одного сотрудника на заводе составляла 152 тысячи рублей в месяц, а сейчас она составляет 260 тысяч. Таким образом, предприятие за три года улучшило свою работу практически на 70%.

Эффект от внедрения принципов бережливого производства может выражаться не только в сэкономленных деньгах.

Как отмечает генеральный директор завода «Клаас» в Краснодаре Ральф Бендиш, внедрение собственной производственной системы, основанной на принципах кайдзен, в последние два года позволило предприятию стать лидером по показателям качества в концерне «Клаас».

А это существенное достижение, если учесть, что в этом году одному из крупнейших мировых производителей сельхозтехники компании «Клаас» исполняется 100 лет, а её краснодарскому заводу — всего 10 лет.

Экономика безопасности

Технологии бережливого производства можно принять за меры по повышению безопасности труда — и это будет неверно: связь между экономией и безопасностью более тонкая.

«Нельзя в ущерб безопасности преобразовывать процессы в гонке за прибылью — в таких случаях необходимо вернуться к исходной точке и ещё раз взглянуть на цели, подкорректировать их, — говорит Ральф Бендиш. — Нельзя заниматься лин-технологиями, не учитывая требования безопасности.

Потери или расточительство — это место пересечения лин и всех требований безопасности. Именно потери мы рассматриваем в качестве основных причин травматизма на предприятии».

Генеральный директор ООО «Управляющая компания «Агрохолдинг “Кубань”» Антон Уланов добавляет, что никакой работник не сможет вносить какие-то предложения по совершенствованию производства, если он работает в некомфортных и небезопасных условиях.

Это не только для производств

Несмотря на то, что все приведённые примеры относятся в основном к машиностроительной отрасли, «бережливые» технологии применяются гораздо шире.

Только в Краснодарском крае основы философии кайдзен внедряются в таких компаниях, как ООО «Краснодарский ипподром», ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат», ГБНТУ «Кубанский казачий хор».

А Светлана Лапина, генеральный директор ООО «Консалтинговая компания МАК», которое специализируется на консалтинге в области внедрения бережливого производства, приводит пример внедрения лин-технологий в банковской сфере из собственной практики: «Анализ процесса приёма на работу сотрудника офиса банка показал, что нужно 27 документов для того, чтобы принять человека на работу. В результате улучшений количество документов снизилось до 19 — и это не предел. А время приёма на работу сотрудника прежде составляло 80 дней, в результате же улучшений оно сократилось до шести дней».

Так что внедрение бережливых технологий возможно на любом предприятии — вне зависимости от сферы его работы.

Проект не закончится никогда

То, что обсуждение таких примеров происходит только сейчас, вполне понятно — для того, чтобы внедрение бережливых технологий принесло действительно ощутимый результат, необходимо несколько лет.

Светлана Лапина отмечает, что внедрение лин-технологий — это медленный процесс: один-два года уходит на обучение персонала и осваивание новых инструментов, от трёх до пяти лет формируется собственная производственная система, и лишь через пять лет после начала внедрения эта система окончательно входит в понятийный аппарат сотрудников и становится убеждением.

В этом кроется одна из сложностей во внедрении стратегии лин-менеджмента. Система бережливого производства основана на идее постоянного устранения всех видов потерь, поэтому в принципе внедрение улучшений в компании не может закончиться никогда.

«Лин-менеджмент — это не стрелка до финишной черты, это — тип мышления», — подчёркивает Владимир Арженцов. Но, получив определённые результаты, очень легко расслабиться и остановиться на достигнутом.

«Одна из проблем, которую мы традиционно имеем в России, — наша так называемая “мобилизационная культура”, — поясняет заместитель генерального директора “Базового Элемента” Виктория Петрова. — Мы мобилизуемся и способны творить чудеса только тогда, когда не сотворить их уже нельзя.

Но, продемонстрировав сверхусилие, мы на этом и успокаиваемся. А для того, чтобы обеспечить стабильное и устойчивое развитие производства и общества, надо трудиться постоянно, каждый день».

Однако первые проблемы с внедрением технологий возникают задолго до этого этапа.

Пока бизнес зачастую не осознаёт необходимость специального управления рабочими процессами и повышением качества работы, а осведомлённость о таких системах, как то же «бережливое производство», среди отечественного топ-менеджмента ещё крайне низка.

Генеральный директор АНО «Японский центр “Кайдзен”» в Краснодаре Ольга Андреева вспоминает, что когда в 2010 году центр начал свою работу, то сразу стало понятно, что люди пока не готовы к восприятию информации об этой системе: «Тогда внедряющих эту систему компаний в крае было очень мало. Кроме “Агрохолдинга «Кубань»” и ещё пары предприятий преимущественно с иностранным капиталом, таких как “Кубань Кнауф” и “Нестле Кубань”, никто этим не занимался».

Сложно посчитать

Но при первом знакомстве с основами этой системы менеджмента у владельцев бизнесов возникает ряд вопросов, ответы на которые не так очевидны.

Во-первых, несмотря на демонстрируемые «пионерами» использования кайдзен в России цифры, свидетельствующие об экономической эффективности от внедрения системы бережливого производства, надо понимать, что эти данные в какой-то степени условны.

И здесь можно провести аналогию с рекламой и маркетингом: понятно, что использовать их необходимо, но точно посчитать, каков экономический эффект от их использования, всё же нельзя.

Во-вторых, внедрить у себя в компании систему бережливого производства — удовольствие не дешёвое.

Для крупных предприятий эти расходы, конечно, мизерны: например, «КамАЗу» внедрение бережливого производства обошлось всего в 152 млн рублей — менее 1% от полученной впоследствии прибыли.

Но для среднего, а тем более малого бизнеса дополнительная статья расходов, пусть даже в несколько десятков или сотен тысяч рублей — предмет для серьёзных размышлений.

Почему нужен консалтер

Конечно, теоретически можно почитать специализированную литературу и самостоятельно использовать в своей компании отдельные инструменты философии кайдзен, но для полноценного внедрения системы всё же лучше привлекать консультантов.

Это — главная статья расходов при внедрении «бережливых» технологий, так как лин — это не производственная технология, а технология управления.

«Это несложно в плане инструментов, это не высшая математика, но это сложно в плане людей», — резюмирует руководитель программы МВА «Производственный и операционный менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Сергей Ильдеменов.

Опытных консультантов в сфере бережливого производства в нашей стране пока немного — и бо́льшая часть таких консалтинговых фирм расположена либо в центральной части России, либо на Урале.

Внешняя сила нужна ещё и потому, что любая попытка изменений, как правило, вызывает сильное сопротивление сотрудников компании. Если в результате внедрения какого-то кайдзен-предложения исключается простой оборудования, то сотрудники это воспринимают просто как попытку заставить их работать больше.

Поэтому здесь очень важно использовать тонкие настройки: помимо сильной воли руководства, необходимо подключать и другие мотивационные механизмы. «Во-первых, надо показать человеку, что от любого улучшения, которое он предлагает, будет получен ощутимый эффект, и работник за свою идею будет поощрён, — объясняет Антон Уланов.

 — А во-вторых, работники на местах часто не видят общих целей компании. Если цель не доводится руководством до рабочего участка, то человек просто не знает, зачем он работает.

А если есть цель и работник знает, что, повышая свою производительность труда, он увеличивает и свою зарплату, то он сам быстро придёт к необходимости внедрять такие инструменты и обратится за поддержкой».

Но внедрение лин-технологий может на первых порах нести и более болезненные для сотрудников последствия.

«Надо не забывать, что система кайдзен “вымывает” излишнюю рабочую силу с предприятия», — указывает генеральный директор Фонда Олега Дерипаски «Вольное Дело» Тамара Румянцева.

Ведь при более эффективной организации труда для выполнения одного и того же объёма работы необходимо меньше сотрудников.

Ещё один немаловажный пункт — понимание того, что именно и зачем внедряется на предприятии: специалисты единогласно признают, что бездумное копирование не даст результатов.

В частности, внедрение кайдзен-улучшений не должно быть самоцелью: им необходимо работать на повышение эффективности и сокращение потерь на производстве.

Например, если в рабочем процессе есть какое-то «узкое место», которое тормозит всё производство, то улучшение работы на других участках не даст никакого эффекта, если это «бутылочное горлышко» не будет преодолено.

Источник: https://expert.ru/south/2013/14/poschupat-kajdzen/

Кайдзен для торговой компании

Кайдзен предложения офисные примеры

На бережливое производство (по-японски — кайдзен, по-английски — Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе — множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда — распространённое мнение, что эта технология — исключительно для поточного производства.

Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого.

Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) — это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек.

Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи».

Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая — это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая — это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения.

Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский — одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства.

В системе кайдзен — «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения.

Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, — отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи.

Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Это самое важное понятие кайдзен, из которого вырастают все остальные.

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

Предпринимателям бухгалтер больше не нужен!
Автоматизированная система по сдаче отчетности, расчету налогов и зарплаты, выставлению счетов и актов.

По сути дела, любой бизнес — это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы — нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма — наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание.

Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле — выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость.

За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие — нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски — муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А, которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б — на полке Б, которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б — 50 раз.

То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар — это и есть кайдзен.

Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен — диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие — участок переработки — рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

  1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег — совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
  2. Лишние запасы.

    Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.

  3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами.

    Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.

  4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
  5. Ожидание. Приехали фуры с товаром — ждут. Приехал грузовик за заказом — ждёт.

    Стоят работники у кассы за зарплатой — ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.

  6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти.

    Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то — нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.

  7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками.

    Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

Вернёмся к цепочке создания ценности для потребителя. Здесь нам понадобятся ещё два ключевых понятия кайдзен: выталкивающее и вытягивающее производство.

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше — ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда — обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем — продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме — сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях.

Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо.

А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного — не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия — время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут.

Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций.

Для торговой компании время цикла — это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта — это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

  • Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
  • Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
  • Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это — не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Только не надо строить иллюзий: бесплатно ничего не бывает. Пропагандисты кайдзен рекламируют его как способ быстрого и дешёвого (по сравнению с переходом на новые технологии) повышения эффективности. Так-то оно так, только его ещё надо внедрить. Что, как говорилось выше, требует не только переделки рабочих процессов, но и подвижек в мозгах работников, что самое сложное.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге — к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение — опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, — кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, — зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты.

По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство — мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он — далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью.

Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное — поставить чёткие цели по правилу SMART.

Сначала цель, а потом — инструмент, а не наоборот.

Источник: https://delovoymir.biz/kaydzen-dlya-torgovoy-kompanii.html

Примеры внедрения

Кайдзен предложения офисные примеры

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.  

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

 Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами. 

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

         Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса.

Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение.

Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект.

  После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.  

Вознаграждение

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах.

Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.

руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой. 

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект.

Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Источник: http://www.zenith.ru/case-studies/92

Юридический журнал